在支教實踐中，受援學校及教師往往對支教教師有著較高的心理預期，然而現實與預期卻存在著一定落差。

事實上，支教學校往往出于自身利益考慮，在安排支教人員時，一般不會優先安排素質高的優秀教師下鄉支教，而是會讓那些本身業務水平一般甚至不高的教師去承擔任務，這看似不正常，但也在情理之中。而且由于支教活動往往還帶有強制性，有相當一部分支教教師并非心甘情愿，難免存在功利色彩。

為了讓支教不流于形式，一方面支教學校應顧全大局，勇于擔當，積極動員優秀教師特別是優秀學科帶頭人加入支教隊伍，發揮他們的傳、幫、帶作用，讓先進的教學方法、教育理念滲透到受援學校。另一方面，各級教育主管部門應建構完備的支教工作制度體系，完善激勵機制，不斷提高待遇，引導更多的高素質教師自愿加入支教隊伍，同時加強對支教教師的入職培訓，并在派遣支教人員時，按照學科需要合理配置教師。

除此之外，最重要的是受援學校應該積極創造條件，讓支教教師愿意來、留得住，并甘于付出，樂于支教，安心從教。支教老師遠離家庭，從原工作單位到薄弱農村學校支教，受援學校要堅持以人為本，對支教教師多一點人文關懷，在精神上多慰藉，讓他們找到一種“回家”的感覺。

支教教師工作在受援學校，工資、人事關系等在原學校，很多地方都明確支教教師接受雙重管理，然而雙重管理卻容易造成管理真空。筆者以為，受援學校要扛起管理重任，將支教教師與本校教師一視同仁，一并納入管理范疇，一起置于學校的制度框架中進行管理。不然既不能發揮出支教教師的正面作用，又反而會影響本校教師的心態和教態。

受援學校強化對支教教師的管理，一個重要手段是強化考核，而且這種考核不能簡單粗糙，應該貫穿于全過程，體現在全方位，備、講、批、輔、查，德、能、勤、績、廉，一把尺子量到底，綜合考量，客觀評價，并及時將考核結果反饋給支教學校和教育主管部門。對支教教師的考核，除了與其他教師一樣考核相應課程或教學任務的承擔外，還要重點考核他們通過集體備課、個體指導、舉辦講座以及開設公開課等形式，幫助當地教師提高教學水平和業務能力的情況。

當然，支教教師也是普通人，他們也會有缺點，工作上難免會有差錯閃失，業務水平也許不是個個精良、人人優異。因此，對他們不能太苛刻，不能預期太高，對他們在工作中的成績應多一些鼓勵，對不足也應多一些包容。（作者：湯勇，系中國陶行知研究會農村教育實驗專委會理事長）
 

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